Örümcek Ağının İçinde Takım Olmak

“Burada işler böyle yürür.”

Bir kurumda çalıştıysanız bu cümleyi duymuş ya da en azından hissetmiş olabilirsiniz. Bazı davranışlar zaman içerisinde kabul görür, bazıları hoş karşılanmaz. Kararların nasıl alınacağı, kimin fikrinin daha fazla önem taşıdığı ve çalışanlardan nelerin beklendiği çoğu zaman yalnızca yazılı kurallarla belirlenmez.

İnsan toplulukları nasıl kendilerine özgü kültürler oluşturuyorsa kurumlar da zaman içerisinde kendi kültürlerini oluşturur. Örgütsel psikolojide bu yapı “örgüt kültürü” olarak ele alınır. Bir kurumda paylaşılan değerler, inançlar, davranış biçimleri ve zaman içerisinde oluşan yazılı olmayan kurallar, o kurumun kültürünün bir parçası hâline gelir.

Bazı davranışlar ve kabuller öylesine yerleşir ki artık neden böyle yapıldığı pek sorgulanmaz. Yeni çalışanlar da zaman içerisinde bu düzeni öğrenir ve ona uyum sağlamaya başlar.

Güç Nerede Toplanıyor?

Örgüt ve yönetim düşünürü Charles Handy’nin, kurumlarda görülen farklı kültür yapılarını ele aldığı bir sınıflandırması bulunmaktadır. Handy, bu yapıları güç, rol, görev ve kişi kültürü olmak üzere dört başlık altında ele alır. Bu yazının odağında ise bu türlerden biri olan “güç kültürü” (Power Culture) yer alıyor.

Handy’nin tanımladığı güç kültüründe güç, kurumun geneline eşit şekilde dağılmak yerine belirli bir kişi ya da küçük bir grubun etrafında toplanır. Kurum içerisindeki önemli kararların büyük ölçüde bu merkez tarafından alınması ve çalışanların hareket alanlarının da bu merkezin etkisiyle şekillenmesi, güç kültürünün belirgin özelliklerindendir.

İşleyişin yoğun kural ve prosedürlerden ziyade merkezdeki güç ve kişisel ilişkiler etrafında şekillenmesi, bazı durumlarda kararların daha hızlı alınmasını sağlayabilir. Ancak burada başka bir soru ortaya çıkıyor: Kurumun işleyişi tek bir güç merkezine bağlı hâle geldiğinde bunun çalışanlar ve kurum açısından nasıl sonuçları olabilir?

Güç kültürünü “Zeus kültürü” olarak da adlandıran Handy, bu kültürü açıklarken “örümcek ağı” metaforunu kullanır. Gücün merkezde toplandığı bu yapıda etki, bir örümcek ağında olduğu gibi merkezden organizasyonun diğer bölümlerine doğru yayılır. Organizational Culture in the Film Industry – Exploring the Culture of the Walt Disney Studios çalışmasında aktarıldığı üzere Handy, Zeus kültürünün hâkim olduğu organizasyonlarda liderin belirli ölçüde otokratik bir yapıya sahip olduğunu belirtir. Ayrıca bu liderlerin çevrelerini iyi tanıdıkları ve güven duydukları kişilerden oluşturma eğiliminde olduklarını ifade eder.

Böyle bir kültüre sahip kurumlarda çalışanların ne kadar hareket alanına sahip olduğu, bakılması gereken bir diğer önemli noktadır. Özellikle takım olması beklenen çalışan gruplarında bu alanın sınırları daha da önemli hâle gelir.

Takım Ne Kadar Özerk?

Çünkü bireylerin yalnızca bir araya gelerek birlikte çalışması, onların takım olduğu anlamına gelmemektedir. Bir takımdan söz edebilmek için ortak bir amaç, karşılıklı bağımlılık, belirli roller ve ortak bir performans çıktısı gibi belli başlı koşulların bir araya gelmesi gerekir. Bununla birlikte takımın kendi çalışma biçimi ve sorumlulukları üzerinde belirli ölçüde karar verebilmesi de önemlidir.

Bu noktada güç kültürü ile takımın ihtiyaç duyduğu hareket alanı arasında önemli bir soru ortaya çıkıyor: Alınacak kararlar konusunda takıma ve takım liderine yeterli alan verilmediğinde ve takım kendi çalışma biçimi üzerinde karar alamadığında, bu takım gerçekten ne ölçüde özerk olabilir?

Takıma karar alması için “yeterli” alan açıldığını, yani takım özerkliğinin sağlandığını düşündüğümüz bir senaryoda ise bakılması gereken bir diğer kavram psikolojik güvenliktir. Çünkü bir kişiye fikirlerini ifade edebileceği alanın verilmesi, o kişinin kendisini fikirlerini söyleyebilecek kadar güvende hissettiği anlamına gelmeyebilir.

Amy Edmondson, psikolojik güvenliği takım üyelerinin kişilerarası risk almanın güvenli olduğuna ilişkin paylaşılan inancı olarak tanımlar. Başka bir ifadeyle çalışan, farklı bir görüş dile getirdiğinde, bir hatasını kabul ettiğinde, soru sorduğunda veya mevcut bir düşünceye karşı çıktığında bunun kendisi açısından kişilerarası bir bedel yaratmayacağını hissedebilmelidir.

Dolayısıyla takımın karar alabilmesi için bir alan açılması kadar, takım üyelerinin bu alanı gerçekten kullanabilecek kadar güvende hissetmeleri de önemlidir. Çalışanlara “Kararı size bırakıyorum.” denilerek karar verme alanı tanınması, bu alanın gerçekten kullanılabildiği anlamına gelmeyebilir. Çalışanlar kendilerinden hangi kararın beklendiğini biliyor ve bu beklenti dışında bir görüş dile getirmede kendilerini güvende hissetmiyorlarsa soyut olarak verilen özerkliğin ne kadar somutlaşabildiği ve gerçekten kullanılabildiği tartışmalı hâle gelir.

Kararı Gerçekten Kim Veriyor?

İşte bu noktada örümcek ağı metaforuna tekrar dönebiliriz. Örümcek ağının merkezinden yayılan güç ilişkileri, yalnızca üst düzey kararları değil, kurumun en küçük biriminde yapılan bir toplantıyı da etkileyebilir. Masanın etrafında yalnızca takım üyeleri ve takım lideri bulunuyor olsa bile kararın üzerinde görünmeyen başka bir etki bulunabilir: örgütün yerleşik kültürü.

Örneğin bir toplantıda takım üyelerinin A ve B seçeneklerinden hangisinin tercih edileceğini tartıştığını düşünelim. Takıma “Karar sizin.” denilmiş olsun. Takım üyeleri B seçeneğinin daha doğru olduğunu düşünüyor olabilir. Ancak üst yönetimin A seçeneğini tercih edeceğini bildikleri ve bu beklentinin dışında bir karar almak konusunda kendilerini güvende hissetmedikleri için sonunda A seçeneği üzerinde uzlaşabilirler.

Burada sorulması gereken soru şudur: “A seçeneği gerçekten takım tarafından mı seçilmiştir?”

Takım mı, Sistem mi?

Üyelerin takım olarak çalışabilmek için nelere ihtiyaç duyduğunu iyi analiz etmek ve kendi kararlarını alıp çalışma kurallarını belirleyebilecekleri alanı oluşturmak, gerçekten takım olabilmelerine yönelik çalışmalar açısından önem taşır. Bu yalnızca takımın performansı için değil, takımın içerisinde yer alan bireylerin deneyimi açısından da önemlidir.

Belki de bu çalışmaların en başında sorulması gereken sorulardan biri şudur: Üzerinde çalıştığımız konu gerçekten takımın kendi içerisinde yaşadığı bir durum mu, yoksa örümcek ağının merkezinden gelen bir sesin takım içerisindeki yansıması mı?

Bu ayrımı fark etmek, takımla yapılacak çalışmalara daha en başından nasıl yaklaşılacağını önemli ölçüde etkileyebilir.

Özellikle takım koçluğu gibi takımın kendi çalışma biçimini fark etmesini ve geliştirmesini amaçlayan süreçlerde, takımın içerisinde bulunduğu kültürel yapının da göz önünde bulundurulması gerekebilir. Çünkü takımın değiştirebileceği alan, örgütün ona gerçekten tanıdığı alanla sınırlı olabilir.

Handy’nin örümcek ağı metaforuna tekrar dönersek belki de son soru şudur:

“Ağın merkezine dokunmadan, ağın yalnızca bir bölümünü ne kadar değiştirebiliriz?”